Знание рынка труда – основа успеха!

О рынке труда

Обучение как мотивация сотрудников

Лояльность сотрудников становится сегодня ощутимым фактором эффективности бизнеса, констатировали участники «круглого стола» «Обучение персонала фармацевтических компаний: возможности и перспективы», состоявшегося в Институте коммуникационного менеджмента Государственного университета — Высшая школа экономики.

По некоторым оценкам, найм нового сотрудника обходится компании в семь раз дороже, чем сохранение старого. И дело здесь не только в экономических потерях, связанных с текучкой персонала (в новых сотрудников надо снова вкладывать деньги — обучать, мотивировать и пр.). Как отмечали участники встречи, усилия работодателя должны быть направлены на повышение лояльности работника к компании еще и потому, что этот фактор напрямую влияет на лояльность клиентов и в конечном итоге — на прибыль компании.

Современные HR-технологии позволяют измерить степень лояльности персонала и проследить связь между этим показателем и результатами бизнеса, сообщила директор ИКМ ГУ-ВШЭ проф. Валентина Кириллина. Как показывают исследования, проведенные ИКМ, если лояльность работников в данном квартале увеличивается на 1%, то лояльность клиентов к продуктам компании вырастает за это же время на 1,25%. А при росте лояльности клиентов на 1% прибыль компании в следующем квартале увеличивается на 0,885%.

Ключевое звено

Среди факторов, которые повышают лояльность сотрудников, менеджер по обучению и развитию персонала компании «Никомед, Россия — СНГ» Станислав Шейн назвал удовлетворенность работой, достойную зарплату, карьерный рост, заинтересованность в уважении окружающих, командный дух, тренинги и возможность дальнейшего образования. Все эти факторы — точки приложения усилий HR-службы, в т.ч. отделов по развитию и обучению персонала. От того, насколько профессионально они сработают, зависит состояние человеческих ресурсов компании и в конечном счете — показатели бизнеса.

Опыт компании «Никомед» по выстраиванию корпоративной системы обучения в условиях активного расширения штата, безусловно, был интересен собравшимся, ведь за 10 лет работы на российском рынке компания увеличила численность персонала в 10 раз. Интенсивность набора порой приводила к тому, что количество новых сотрудников, работающих «в полях», достигало 50%. «Очень важно было построить систему подготовки кадров так, чтобы приток новичков не размывал костяк профессионалов, который обеспечивал успешные продажи, — отметил Станислав Шейн. — И это в полной мере удалось». Сравнение динамики увеличения численности персонала и динамики роста продаж из расчета на каждого сотрудника за 2000—2008 гг. показывает, что обе кривые коррелируются между собой и неуклонно тянутся вверх. А это означает, что рост профессионализма соответствует росту продаж.

По словам Станислава Шейна, бизнесрезультаты, которые достигаются после тренинга, зависят не только от качества самого тренинга, но и от других факторов. И если они не учитываются, то вместо ожидаемого «оптимального» сценария (повышения эффективности работы сотрудника) можно получить неприемлемый вариант — возвращение на прежний уровень эффективности.

Как же исключить вероятность нежелательного сценария? По мнению спикера, ключевыми фигурами как на этапе предтренинговой подготовки, так и в период после тренинга являются региональные менеджеры.

Как никто другой, они знают слабые места своих подчиненных и могут определить разрывы в уровне компетентности. Чем точнее эта информация, тем правильнее будет подобран для каждого тренинг и лучше от него отдача. Именно поэтому фокус корпоративной системы обучения нацелен на повышение компетентности менеджеров первой линии: «Если менеджеры будут профессионально управлять, подчиненные будут профессионально работать», — подчеркнул г-н Шейн.

Опыт передовых компаний показывает, что персонифицированная система обучения, которая выстраивается с учетом разницы между требуемым и существующим уровнями квалификации сотрудника, — наиболее эффективная модель корпоративного обучения. При такой системе отдел обучения работает в тесном тандеме с линейными менеджерами, выступающими еще и в качестве специалистов по развитию и мотивации персонала.

Бренд медпредставителя

С тем, что региональные менеджеры должны стать ключевым звеном обучения, согласна и руководитель отдела обучения компании «Новартис Фарма» Марина Баранофф. Она вообще посоветовала начинать выстраивание корпоративных систем обучения именно с этой категории сотрудников.

Говоря о важности формирования бренда медицинского представителя, г-жа Баранофф подчеркнула, что вопрос узнаваемости этой фигуры врачом становится таким же острым, как и вопрос узнаваемости продукта. «Бренд медпредставителя — это, безусловно, высочайший уровень маркетинговых знаний. Но еще и поведенческая компетентность, т.е. умение вести себя с врачом таким образом, чтобы быть узнаваемым и запоминающимся».

Чем более знакомым для врача становится бренд данного медпредставителя, тем более важное значение для компании приобретает его лояльность. Если представить, что медпредставитель, уже завоевавший доверие врача, сегодня с убедительностью и азартом рассказывает о препарате одной компании, а завтра, представляя уже другую компанию, с такой же убедительностью и азартом информирует о препарате-конкуренте, вывод напрашивается сам собой. «Лояльность медпредставителя — это не просто вопрос удержания сотрудника, это фактор, напрямую влияющий на лояльность клиента и результаты бизнеса», — резюмировала Марина Баранофф.

Оптимальные решения

Директор по персоналу и административным вопросам компании «Ядран» Наталья Головкина поведала о том, как можно поддерживать эффективность обучения в непростой кризисный период, когда финансирование образовательных программ сокращается.


В «Ядране» пересмотрели существующую систему обучения с точки зрения более рационального использования ресурсов. Разделили всю систему на «мелкие блоки» и определили приоритеты по критериям значимости — оставили то, что на данный момент является наиболее важным. В приоритетную группу обучения вошли региональные менеджеры. К счастью, в докризисные годы в компании успели создать базу для подготовки сотрудников к работе коучами. Ставка на коучинг стала давать свои плоды. Кроме того, сделали акцент на развитие внутренних коммуникаций. Через систему профессиональных конкурсов развивали мотивационную составляющую работы персонала. Развернули масштабную работу с корпоративными СМИ — стали выпускать учебные блоки, бюллетени, приобщая к этому региональных менеджеров. Активизировали по всем направлениям работу корпоративного сайта. В общем, благодаря изобретательности и нестандартным решениям удалось поддерживать качество подготовки персонала и мотивационный фон на должном уровне.

В новых экономических условиях закрывать «бреши» в системе подготовки и мотивации персонала HR-службы пытаются за счет сэкономленных по другим статьям средств, поиска новых форм и методов обучения, расширения дистанционных форматов.

По словам руководителя отдела по работе с клиентами компании BrightConsult Ивана Мишанина, технологии E-learning, так распространенные на Западе, начинают активно внедряться и в России. С помощью программного обеспечения можно решать три ключевые задачи — планировать обучение, проводить тренинги и online-тестирование. В отличие от обычного, тестирование в режиме online можно делать быстро и с минимальными затратами, подчеркнул спикер. По его мнению, с точки зрения отслеживания результатов обучения и принятия оперативных решений такая система мониторинга имеет большие преимущества.

Новый поворот

Участники «круглого стола» констатировали, что сегодня руководство большинства компаний осознает, что даже в условиях жесткой экономии HR-бюджетов необходимо серьезно работать над обучением и развитием персонала.


С началом кризиса многие компании постарались оптимизировать свои бюджеты, сокращая до минимума расходы на персонал. Экономили в первую очередь на обучении и развитии. Однако уже спустя несколько месяцев стало ясно: такая политика отражается на состоянии человеческих ресурсов компании. Кривая лояльности идет вниз, мотивация тоже падает, зато повышается конфликтность, растут пессимистические настроения в коллективе. Понятно, что все это не лучшим образом сказывается на бизнесе. В условиях кризиса, когда бизнес-среда меняется очень быстро, от умения развивать нематериальные активы зависит прибыль компании, уверена Валентина Кириллина. «Прошло время, когда компании урезали бюджеты на обучение, — сказала она. — Сегодня мы наблюдаем иную тенденцию. Многие компании осознали, что в нынешних условиях, когда приходится экономить ресурсы, главным фактором продвижения продукции становится мотивационная основа работы сотрудников. Но сегодня мотивационная основа формируется совершенно иным образом — по принципу, когда успешность собственного развития мотивирует человека на успешность в своей работе».

Источник:Наталья Маскина, Фармперсонал
http://www.pharmpersonal.ru/articles/obuchenie_kak_motivatsiia31855.html

Подписаться на свежий обзор зарплат

Ваше имя*

Ваш E-mail*


Обзор зарплат в отраслиСайт Группы кадровых агентств КАУС

г. Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
e-mail: mail@kaus-group.ru

© 2017 Кадровое агентство
«КАУС-Медицина»

Студия дизайна «Pilotov.com»