Талантливые сотрудники для фармацевтической компании

Ни для кого не секрет, что фармацевтическая отрасль даже в период кризиса находится на подъеме. Именно поэтому и ужесточился выбор кандидатов работодателями и кандидатами – компаний.

Заинтересованы ли компании в привлечении талантливых сотрудников? Что заставляет компанию переосмыслить значение талантов и изменить традиционную систему подбора?

В марте 2010 года отраслевая сеть для сотрудников фармацевтических компаний Pharm-Med.ru пригласила всех желающих ответить на эти вопросы в рамках исследования «Талантливые сотрудники для фармацевтической компании».

В ходе исследования ставилась цель выяснить:
- Насколько актуальна проблема привлечения талантливых сотрудников для фармкомпаний в период кризиса;
- Что подтолкнуло перейти от простого подбора кадров к целенаправленному поиску уникальных (талантливых) сотрудников;
- Что предпринимают компании в целях привлечения талантов;
- На каком уровне решаются в компании данные проблемы;
- С какими сложностями и трудностями приходится сталкиваться при их решении.

Мы благодарим всех, кто высказал свою точку зрения в рамках данного опроса. Основная масса опрошенных – в возрасте от 31 до 50 лет, однако, в опросе приняли участие как лица до 30 лет, так и старше 50 (данные представлены в Диаграмме 1).

Диаграмма 1. Распределение участников опроса по возрасту.
 

Из всех принявших участие 32% опрошенных – мужчины, 68% - женщины (см. Диаграмму 2).

Диаграмма 2. Распределение по полу

Более половины респондентов живут и работают в двух самых крупных городах России – в Москве и Санкт-Петербурге; 36% опрашиваемых – проживают на территории России в таких городах как Краснодар, Новосибирск, Рязань, Самара, Ярославль и др., 10% опрошенных – представители стран СНГ, а 3% - стран дальнего зарубежья.
Такое распределение респондентов ярко показывает, что интерес к данной проблеме характерен не только для жителей крупных городов, но она находит живой отклик у представителей различных регионов как России, так и зарубежья (см. Диаграмму 3).

Диаграмма 3. Распределение по региону проживания

Наиболее волнует данная проблема респондентов с высшим образованием – 94,2% опрошенных указали наличие именно высшего образования, соответственно на долю представителей с другим уровнем образования (незаконченное высшее, среднее специальное, среднее профессиональное) приходится суммарно всего 5,8% респондентов (данные представлены в Диаграмме 4).

Диаграмма 4. Распределение по уровню образования


Более 70% респондентов имеют специальное (фармацевтическое или медицинское) образование, менее 30% - не имеют такового (см. Диаграмму 5).

Диаграмма 5. Распределение респондентов по наличию специального (фармацевтического/медицинского) образования.

Почти 2/3 опрошенных (63,77%) имеют стаж работы в фармацевтической отрасли более 5 лет, и почти 19% - от 3-х до 5-ти лет, следовательно, их ответы основаны на глубинном понимании проблемы. Однако, факт того, что в исследовании приняли участие и респонденты, имеющие стаж работы в отрасли менее 3-х лет и даже менее года говорит о том, что данная проблема лежит на поверхности и заметна даже сотруднику, работающему в фармотрасли достаточно недолго (подробно данные о распределении респондентов по опыту работы в фармотрасли представлены на Диаграмме 6).

Диаграмма 6. Распределение респондентов по опыту работы в фармацевтической отрасли

В опросе приняли участие как специалисты (37,7%), так и руководители различных уровней, вплоть до генеральных директоров (5,8%) и владельцев компаний (5,8%) (см. данные о занимаемой должности респондентов на Диаграмме 7).

Диаграмма 7. Уровень занимаемой должности респондентов

Основная масса респондентов работает в российских компаниях (60,9%), значительная часть – в западных – 29%, среди остальных – называются компании стран СНГ, Индии, Турции и совместные предприятия (данные представлены на Диаграмме 8).

Диаграмма 8. Ваша компания

Среди респондентов 36% работают в компаниях-разработчиках и производителях оригинальных лекарственных препаратов, 13% - в компаниях, производящих дженерики, 25% - в представительствах западных фармкомпаний, ведущих продажи на территории РФ и не имеющих производственной базы в России.

Остальные опрошенные работают в аптечных сетях, в компаниях, занимающихся розничной и оптовой продажей фармацевтической и парафармацевтической продукции, а также являются преподавателями в фармколледже (подробнее см. Диаграмму 9).

Диаграмма 9. Компания, в которой Вы работаете, является

Однако, далеко не все опрошенные считают проблему привлечения талантливых сотрудников первостепенной: только треть опрошенных сочла её одной из наиболее острых в компании, почти половина опрошенных признают наличие данной проблемы, однако, не относят её к числу первостепенных задач, подлежащих немедленному решению, - 4,35% вообще не считают это проблемой, мнения остальных начинаются от «данная проблема для компании не является актуальной в настоящее время» до «проблема самая острая, но руководство компании её не рассматривает» (данные представлены на Диаграмме 10).

Диаграмма 10. Насколько для вашей компании или Вас лично актуальна проблема привлечения талантливых сотрудников?
 

Некоторые респонденты считают, что найти талантливого сотрудника достаточно несложно, и главная проблема в том, чтобы создать мотивирующие условия для него, для его работы, позволяющие в полной мере раскрыть его талант.

В некоторых компаниях уже существует процесс отбора талантов, используя для этого определенные методики. Другие считают, что хотя талант сотрудника и его профессионализм должны стоять на первом месте, современный уровень образования не настолько высок, особенно среди молодежи, что не позволяет вести полноценный поиск талантов.

Некоторые высказывают мнение, что в фармацевтической отрасли не могут работать таланты - в ней должны быть только грамотные и целеустремленные кадры, которые любой ценой, не отступая от клятвы Гиппократа, достигают финального результата.

А самые пессимистичные считают, что талантливыми людьми управлять сложно, именно поэтому работодатели не заинтересованы в их работе в компании и предпочитают «средних» работников, которым можно диктовать любые свои условия.

Данные исследования показывают, что компании чаще всего приходят к переосмыслению значения и роли талантов в организации, столкнувшись с отсутствием сотрудников для решения определенных задач, либо с острым дефицитом специалистов определенной области. Именно после этого компании переходят к целенаправленному поиску уникальных специалистов. Те компании, которые ещё не пришли к необходимости поиска и культивирования талантливых сотрудников, довольствуются простым подбором кадров (подробнее см. Диаграмму 11).

Однако некоторые респонденты высказывают мнение, что каждый сотрудник талантлив по-своему и главная задача - понять и развить его талант, чтобы использовать его на благо компании. Другие считают, что в современных условиях посредственности просто не выживут и будут выдавлены с рынка естественным образом. Кто-то отдает приоритет не таланту, а трудолюбию и целеустремленности, считая, что это может заменить отсутствие уникальных способностей. Важно умение думать и понимать, работать в команде, быть единым целым, - вот какие приоритеты у современных работодателей. Есть мнение, что узнать, насколько человек талантлив во время интервью невозможно, это можно узнать только, когда он начнет реально работать, и то в этой оценке присутствует слишком много субъективизма, потому что показателей «талантливости», не существует. И, опять же, многое решает мотивация, которая тоже влияет на отношение работника к работе. Хотя уникальный сотрудник способен заменить сразу несколько специалистов.

Диаграмма 11. Какое событие подтолкнуло вас перейти от простого подбора кадров к целенаправленному поиску уникальных (талантливых) сотрудников?

В современных условиях многие компании поняли, что, в первую очередь, необходимо искать перспективных специалистов внутри организации с помощью всех существующих методик выявления талантов (опросники, проведение аттестаций, реализация программ кадрового резерва) и создавать им необходимые условия для роста и развития. Надо создавать условия внутри компаний и такую корпоративную культуру, которая способствовала бы нахождению и выявлению уникальных специалистов, практиковать индивидуальный подход – ведь именно талантливые люди нуждаются в нестандартном подходе к ним, это дает возможность максимально раскрыть и реализовать их потенциал. Потому что иначе сотрудник, имеющий талант и стремление к развитию, не имея условий для самореализации, будет их искать и, скорое всего, на стороне, не находя понимания и поддержки в собственной компании.

Многие понимают, что для привлечения талантливых сотрудников должны быть созданы не только комфортные психологические условия, но необходим и соответствующий компенсационный пакет. 9,84 % опрошенных считают материальную компенсацию важным фактором в деле привлечения и удержания талантов. Потому что удержать обученных талантливых специалистов часто является большей проблемой, чем найти их. Тогда фирма фактически станет «кузницей кадров» для других компаний, не будучи успевать обратить потенциал специалистов себе во благо. И определенное число компаний признает тот факт, что у них уже введена материальная стимуляция уникальных специалистов, и талантливые сотрудники активно поощряются и получают более высокий доход по сравнению с остальными сотрудниками – так считают 9,84% принявших участие в опросе.

Всего 6,56% опрошенных надеются найти таланты среди выпускников ВУЗов, что на сегодняшний момент очень важно как для выпускников, так и для компаний, которые предоставляют рабочие места для молодых специалистов и растят будущие таланты, а 5,74% переманивают талантливых сотрудников у конкурентов.

Однако более 14% респондентов не предпринимают никаких действий для привлечения талантливых сотрудников, - и это очень тревожный симптом. Очевидно, что именно в этих компаниях не видят данную проблему и/или не считают её актуальной.

Хотя, надо сказать, существует определенное количество компаний, которые занимают выжидательную позицию, не мешая талантливому сотруднику самореализовываться, но и не помогая ему. Такие компании просто самоустраняются, предлагая таланту выжить самому и проявить себя. Если это получается – руководство готово поощрить такого сотрудника и использовать его достижения на благо компании, если нет – что ж, он действовал на свой страх и риск, и компания тут не причем. Его неудача принадлежит только ему, компания проявляет заинтересованность исключительно в случае достижения положительного результата, не разделяя со своим сотрудником ответственности за ошибку. Однако, компания, очевидно, не всегда понимает, что при поддержке идеи талантливого сотрудника, его шансы на успех значительно возросли бы и, в конечном итоге, выиграла бы сама компания.

Подробнее информация о распределении мнений респондентов в вопросе о действиях компании для привлечения талантов представлена на Диаграмме 12.

Диаграмма 12. Какие шаги предпринимает ваша компания для привлечения талантов?

 
Не может не внушать оптимизма тот факт, что, хотя практически 30% от числа опрошенных признают, что в их компании нет стратегии привлечения талантливых сотрудников, в остальных 70% компаний есть ясное и четкое понимание необходимости поиска талантливых сотрудников, начиная с уровня функциональных подразделений, и заканчивая высшим руководством компании (данные представлены на Диаграмме 13).

Диаграмма 13. На каком уровне (уровень структурного подразделения) в вашей компании существует ясное и четкое понимание привлечения талантливых сотрудников?
 
Надеемся, что в условиях современной экономики этот показатель будет расти, т.к. именно таланты смогут предложить нестандартные решения проблем и пути выхода организации на новый уровень, что особенно актуально в периоды кризиса и выхода из него. Хочется верить, что когда мы перейдем к 100%-му пониманию данной проблемы, талантливым сотрудникам будет проще и найти работу, и реализовать свой потенциал, что скажется как на деятельности и успехах конкретной компании, так и на российской фармотрасли в целом.

Соответственно, в компаниях, где есть понимание необходимости привлечения талантливых сотрудников, существуют и разработанные стратегии их привлечения (см. информацию на Диаграмме 14). Хотя есть компании, в которых понимание необходимости решения данной проблемы уже возникло, но до её конкретного решения дело ещё не дошло.

Диаграмма 14. Кто в компании разрабатывает стратегию привлечения талантливых сотрудников?
Обнадеживает тот факт, что в боль°инстве компаний проблема пытается быть решена на самом высоком уровне, а также то, что HR-подразделения принимают активное участие в решении данной проблемы. Ведь именно подразделения по работе с персоналом играют решающую роль и в поиске, и в удержании уникальных специалистов. Они обладают квалифицированными кадрами, владеющими современными методиками для выявления талантов, велика их роль и в создании благоприятного психологического климата в коллективе, поэтому именно они способны выявить и поддержать талант, создав ему все условия для развития и реализации.

Лишь незначительно число респондентов, выявив талант, готовы пустить его в свободное плавание – «выживет – не выживет», в большинстве компаний, понимающих важность проблемы, выделяются специальные сотрудники, которые разрабатывают стратегию привлечения талантливых сотрудников и работы с ними на различных уровнях.
Талантливые люди достаточно специфичны, поэтому при работе с ними окружающим приходится сталкиваться с рядом проблем. Мы попробовали классифицировать эти проблемы и как-то упорядочить их (данные представлены на Диаграмме 15).

На первом месте по количеству ответов респондентов встала проблема удержания талантливых сотрудников на длительный срок (36,2%), и это вполне закономерно: ведь для талантливых людей важна не только материальная составляющая результатов их деятельности, главное – постоянный интерес к решаемой проблеме, возможность применения нестандартных ходов, отсутствие рутины, полное моральное удовлетворение результатами своей работы.

Диаграмма 15. Назовите, пожалуйста, три самые большие проблемы, с которыми вам приходится сталкиваться в привлечении талантов:

Поэтому далеко не все работодатели готовы предложить талантливому сотруднику решение одной интересной задачи за другой. Не всегда такие задачи и в таком количестве имеются в компании, ведь есть много чисто механической ежедневной работы, которую тоже кто-то должен выполнять, но на которую никогда не согласиться уникальный специалист. Талантливым людям вообще трудно загонять себя в какие-либо рамки, им свойственен полет мысли, что невозможно представить себе в компании, где во главу угла ставится дисциплина и работа «от» и «до». Именно поэтому, пытаясь загонять себя в какие-либо рамки, талант долго не выдерживает и начинает себе новое место приложения своего творческого потенциала. Идеальный вариант для таланта – свободный график работы, на что готовы пойти далеко не все работодатели.

Проблема удержания тесно связана с проблемой мотивации талантливых сотрудников, которая заняла 2-е место (33,3%). Но ведь мотивация – это не только компенсационный пакет. Для талантливого человека мотивацией может являться даже сложность и нестандартность порученной задачи, дополнительные условия, предоставляемые компанией для решения проблемы (финансирование, новейшее оборудование, возможность посещения конференций, в том числе и международных, возможность получения углубленных знаний по решаемой проблеме и т.п.), удобные и комфортные условия для работы, защищенность от «бытовых» проблем. Однако, хотя абсолютное большинство и понимает, что, чтобы добиться результатов, необходимо произвести соответствующие инвестиции, не все готовы вкладывать в развитие человеческого фактора.

Многие респонденты считают проблемой отсутствие четких технологий поиска талантов (31,9%) – эту проблема стала третьей по значимости. Действительно, четких методик оценки таланта не существует, да их просто и не может быть. Однако есть методики выявления определенных способностей в различных областях деятельности, есть методики оценки потенциала сотрудника – и профессионального, и творческого и личностного. Их, безусловно, можно и нужно использовать. А дальше может вступить в действие только опыт тех, кто занимается поиском и подбором персонала, потому что 100%-ной гарантии получения таланта при приеме на работу сотрудника никто дать не может, можно выявить только его потенциал, а дальше развивать его и наблюдать за его становлением. Ошибки тоже возможны на этом пути, но лучше дать человеку шанс реализовать себя и получить в результате выращенный талант, чем не дать даже возможности реализовать себя и потом жалеть об отсутствии таланта в компании.

Конечно, всегда остается вариант, когда вы привлекаете в фирму человека, уже проявившего себя в другой компании, имеющего соответствующие рекомендации, гарантирующие вам, что вы получаете ТАЛАНТ. Но, в других случаях, когда нет гарантий, вы получаете только ПОТЕНЦИАЛ, из которого ещё надо вырастить талант.

Таланты нестандартны, поэтому они трудны и в оценке – это проблема № 4 (27,5% опрошенных). Их деятельность с трудом поддается упорядочиванию, выделить для них KPI – практически невозможно. Единственное, что можно сказать – это люди, работающие на результат, и оценен может быть только он.

Но тогда получается, что талантливые сотрудники могут не вписаться в отлаженный механизм работы компании, почувствовать себя зажатыми рамками рабочего дня и рутинных требований работы организации, и в таких условиях талант или погибнет, или вынужден будет сбежать, чувствуя, что это необходимо ему, чтобы выжить.

Не все понимают также, где именно надо искать талантливых сотрудников – это проблема № 5 (26,1% опрошенных). На самом деле талант может быть найден где угодно, даже и случайным образом. Надо только не пройти мимо него и понять возможности его применения в компании. А так – если вы пользуетесь любыми методиками подбора, с определенной долей вероятности вам сможет встретиться и талантливый человек, поэтому, наверное, главное – это его суметь заметить.

Ну и, конечно, всегда остается вариант, когда вы целенаправленно «сманиваете» себе человека, уже зарекомендовавшего себя как талант в своей области. Собственно, 69,6% респондентов уверены, что талант лучше всего привлекать по рекомендации (см. Диаграмму 16), хедхантингу (целенаправленному «сманиванию» нужного сотрудника) отдают предпочтение 24,6% респондентов. Остальные используют сайты по поиску персонала (например, hh.ru, superjob.ru, Pharm-Med.ru, Naturejobs.com, Job.morion.ua), сотрудничают с агентствами по подбору персонала, проводят олимпиады с учебными образовательными заведениями и выявляют лучших выпускников по итогам этих олимпиад.

Диаграмма 16. Какие источники или методы использует ваша компания или лично Вы для поиска и привлечения талантливых сотрудников:

Конечно, необходимо откровенно признать, что искать таланты тяжело, хотя бы потому, что их просто мало. На их поиск уходит куда больше времени, чем на подбор обычного сотрудника. Да и получив талант, компания не сразу оказывается в выигрыше. Вложение в талант – это долгосрочные инвестиции, на которые не все готовы, а для небольших компаний это чаще всего просто невозможно. Индивидуальный подход к талантам необходим, но он может негативно сказаться на корпоративной культуре в целом, на психологическом климате в коллективе. Как правильно выстроить взаимоотношения с талантливыми сотрудниками внутри организации? Как создать таланту условия для самореализации внутри компании, чтобы его не переманили конкуренты с одной стороны, и чтобы не возникло конфликтов в собственном коллективе с другой?

Суммируя результаты исследования, можно сделать следующие выводы: уже сейчас большинство компаний признает, что наличие талантов является несомненным конкурентным преимуществом компании в современных условиях. Однако не все готовы на дополнительные расходы и трудности, связанные с наличием талантов в организации. Практики индивидуального подхода к талантливым сотрудникам очень мало, хотя многие организации уже осознали необходимость этого. Не все компании понимают, что процесс привлечения талантов в организацию должен быть системным, а не случайным, что сама жизнь подталкивает нас к тому, что занять лидирующие позиции на рынке компания сможет, лишь обладая уникальными специалистами, потому что человеческий фактор играет самую главную роль в любой компании. И именно те компании, которые осознают это первыми и начнут активный поиск и привлечение талантов, получат и самых лучших клиентов, и самую большую долю рынка, и смогут выйти в лидеры отрасли.

Автор: Лифанова Елена

Аналитические комментарии: Митрохина Мария

Источник: www.hrm.ru